Joint Effect, Joint Power
星期天 十月 13th 2024

鲁达公益讲习所 |企业责任教育之我见(2)

【企业社会责任与可持续发展】| CSR & Sustainability

赞助稿酬

作者:鲁达,2018-09-09

虽然很多企业都有CSR部门,但CSR部门仅仅负责一些公益、报告一类的低端执行业务,真正的CRO往往用不同的职务来替代,如:党委书记、参谋长、秘书长、战略总监、独立董事、首席顾问等。而在中国民企与国企中,CRO的地位两极分化严重,要么是“太上皇”、要么是“村长他爹”。但可喜的是,大多数民营企业都已经进入了“可持续发展战略”的思考阶段。

例如:阿里巴巴的总参谋长曾鸣实质上就是阿里巴巴的CRO,他在扮演“马云的老师”的角色,阿里巴巴对外的(快速发展)口号是“让天下没有难做的生意”,深层的可持续战略则是“新商业文明”,是怎样通过信息技术给人类一个更好的未来。

尚和祥的首席顾问是徐永光老师,对外的口号是“有困难,找涓涓”,深层的可持续战略则是“让良心掌控资源”。

跨业竞争、混业经营是未来的主流商业模型,政府、商业、公益的打通,都是远在天边近在眼前的商业模型。但没有可持续发展思维及相应的格局与智慧,就只能看到所谓的“蓝海、风口、数据化决策”,而不知道怎样透过文化看经济、透过生态看生产、透过自然看社会,自然也就看不到未来。而这些内容,恰好是企业的可持续发展战略的精髓所在:即如何用好商业模型推动社会进步,并从中受益。

二、企业中CRO开展工作并不依赖于CSR部门

就如同CEO不会有一个专门的部门支持一样,全公司所有的部门、事业群、业务、流程、制度、文化,都同时为CEO和CRO服务。目前而言,CRO执行比较有效的管理模型主要包括:

1、决策层面:战略委员会(企业社会责任委员会、可持续发展委员会等)名称各异,但特点是包括企业最高层1-2人,以及外部学者(如人类学、社会学、政治经济学、伦理学等领域);

2、考量体系化逐渐启动:一些草根企业会将价值观、文化考核与绩效考核进行整合,并将价值观、文化、责任考核作为高压线;而一些较先进的民企,也开始学习外企的责任体系。

善云科技是国内唯一一家CRO而非CEO做操盘手的商业组织,这里有特殊原因,首先是公益慈善领域本身还不成熟,需要长期引导;其次是因公益慈善的资源易得性,整体运营成本较低,有机会长期慢成长。

尚和祥的员工则有明确的价值观教材与企业可持续发展规则:

三、从企业CSR导入方法上看,也必须遵循历史发展的规律

我们知道:CSR的发展历程如下:

这个历史规律,在一家企业中的推广也无法打破,因此,CRO首先带领公司做公益慈善或传统文化,也是必须的过程,但这是手段,而非目的。同时,这也是最终的目的——形成企业思维中的社会价值导向,并因此进入可持续发展道路。

然而,东西方文化背景不同,西方人的哲学启蒙较晚,发展缓慢,长期以来其社会以方法为台阶,依赖法律、宗教引导,其CSR的成长次序也必须按照1、(发心论、慈善论、财富代管论)2、(方法论)3、(回应论)4(可持续战略论)的次序前进;而中国传统文化在2000年前就已经达到巅峰,甚至远超今天人类的认知水平,但可惜方法大多仅适用于大农业时代,所以大多数中国企业家,都会直接从1跳跃到4,同时在方法上也有很多问题,例如:理念超前而体系化支撑不足,过渡依靠老板个人格局智慧等;非常容易在1与4之间摇摆,甚至一旦其善意遭遇社会的恶待,会成为偏激的反社会人格。CSR2、CSR3的教学,则恰好为他们补充了方法,但同时,也必须讲CSR1-4的一体化、演进过程讲清,避免“非此即彼”的错误认知。

马云创立的阿里巴巴集团也存在同样的问题,更多是靠领导的“灵机一动”从CSR1.0跳跃到了CSR4.0,然而缺乏从CSR2.0、CSR3.0的体系支撑。“智者千虑必有一失,愚者千虑必有一得”,缺乏体系化、流程化的企业CSR体系,则将使企业的可持续发展战略本身缺乏延续性,这方面做得更好的案例比较缺乏。

中国从来都不是一个纯粹的经济人社会,而是意识人+经济人的混合型社会,无论历史还是今天,主体意识的社会调节作用有效抵消了经济人的资源控制力,从而中国的商业成功标准不仅仅是创造股东价值,而更多企表现在企业家社会地位的提升。同时,中国的市场经济还未完全体系化,就已经迎来信息时代的变革,加之人口密度较大,邻里、亲朋、网络舆论等综合作用,社交对生存环境、生活品质的影响大于西方社会,从而社会意识对社会地位的抉择效应大于西方,互联网尤其加剧了这一效应。在中国:很难评价一位清贫的大学教师与百度公司的李彦宏谁更成功;八宝山与资金遗产哪个对子孙的经济影响更大。

所有权与经营权的两权分离在中国也实际上变的不是非常重要,两权分离的本意是通过社会综合评估的制约,让职业经理人淡化股东权益,然而在国内的商业教学与实操中,利益相关方被扭曲成了客户、员工、股东以及产业链这四个“收益相关方”,创始人和职业经理人反而成为了对利润更加嗜血的群体,在中国实行两权分离甚至对企业的可持续发展有减分作用——这也是阿里巴巴坚持合伙人制度的深层原因,也是王石之于万科的真实价值所在,也是李彦宏们的失败之处。

如果将CSR1-4的历史演进次序引入“商业伦理与企业社会责任”教学中,还是首先要进行生命教育和个人伦理教育,这是中国应试教育长期缺失的一环,商学院如果不想培养出“兽性精英”、“数字决策者”,就有义务也有必要补上我国儿童教育中缺失的这一环。

先让学员理解“个人与社会”的关系,然后再进行“组织与社会“的关系教育,从而让学员自然而然地领悟商业的价值,从而结合自己的企业现状,能够设立CRO的岗位、职能与董事会的。当然,短期内,将商学院的定位与课程设计完全转向到“可持续发展”也不具可操作性,但在现有的教学体系下,仍然有机会进行少数的领袖教育班或领袖课程(可持续课程)。

比如,将商业伦理与企业社会责任课程改名为“可持续发展”或“商业领袖”课程,并在课程说明中点出:这是商学院最重要的一门课,如果你不学这门课,你也许能够在三年内通过其他课程的学习,帮你成为亿万富翁,但十年后,你会依旧一贫如洗,甚至锒铛入狱,即使你富贵到老,也会在你的子女手中破败,再次进入一贫如洗的状况。而如果你学习了这门课程,你将会富贵延绵、褔祚子孙,同时,你自己也不再是一个忙忙碌碌、辛辛苦苦的经营者,而将成为柳传志、任正非、马云一样的商业领袖。

(未完待续)

(本文首发于《中国慈善家》)

作者简介:鲁达,《公益原理》作者。

编辑:Wind

延伸阅读: