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【企业社会责任与可持续发展】| CSR & Sustainability

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作者:鲁达,2018-09-09

快速发展讲机巧,可持续发展讲格局。

马云说:我公司曾经有一个总监在教团队“如何把梳子卖给和尚”,我立即把他开除了。阿里巴巴客户违规经营,马云就开除了卫哲和一批骨干。而百度各种无耻,李彦宏只是批评公关不作为,这就是差距!

商业不仅仅是“术”和“数”,更重要的是“道”与“法”。如果商学院教育出来的学员都是这种有才无德的“商业精英”,那对社会只会造成伤害。

可持续发展的价值就在于短期难以量化,但长期积累则望之可畏。这里介绍现阶段我国优秀企业CSR执行的三个普遍特征。

一、CSR不是一个部门,而是一个CRO

核心在于CRO的决策地位。可持续发展与快速发展分别属于CRO和CEO的工作职能,CEO与CRO的决策有同有异,董事会应根据企业发展的阶段与诉求(重要,或紧急)进行取舍。

这些“CRO”随着在公司内地位的不同,也扮演着不同的角色,如果将其与CEO的关系做一个列举,则有:CEO制约者、CEO辅助者、CEO补充者、CEO的否决者、CEO的领导者、CEO的指导者等。

图:决策点1、2,即长短期利益一致的业务;决策点3纯粹以短期效益为目标;决策点4立足于长远利益。

以阿里巴巴为例,淘宝、支付宝属于主体业务,诚信通、聚划算则属于过渡性业务、财务性业务(这一类业务中还包括一种特殊业务,即误导性业务,一般由竞争部门负责,目标是迷惑或骚扰对手,如:来往、支付宝朋友圈);而阿里云、云OS则属于战略业务。从B2B到淘宝、再到支付宝,以及菜鸟,和未来的阿里云、云OS,马云的可持续发展策略及其清晰。正因为有了这样的业务布局,当诚信通销售为了完成业绩而出现帮助客户伪造文件的事件后,马云能够放弃业绩、甚至挥泪斩卫哲,阿里巴巴才能够在B2B整体疲软的年代从容退市。而阿里巴巴当年的对手慧聪网,早已因为整个市场的疲软而沦陷。

另一个反面教材是百度。百度的竞价排名干扰了用户正常搜索结果,作为一个知识平台却为经济效益不惜误导人民群众。国内评论界总是喜欢拿谷歌和百度作比较,说谷歌在实验无人机、实验XXX,而百度始终在完善竞价排名系统。其实,这恰好说明百度对缺乏持续发展策略,科研创新投入不足与对社会道德缺乏敬畏,导致百度前瞻和创新乏力,从而被主体业务、股东和利润绑架,成为了中国最缺德的知名企业。

马云说:未来的企业家一定首先是哲学家。确实,任何创新都不是仅仅依托技术与市场的,而是自然、社会、经济、政治、文化等各领域的综合效应。

2003年,笔者还是一个产经记者时,就最怕听到企业CEO谈“深耕、细化、深挖”这一类的所谓“新战略”。这些事应该是总监们去做的,CEO开始“涸泽而渔”,就意味着这个企业缺乏可持续发展战略。那一年,联想、诺基亚纷纷中招,在高速发展与深耕细作两个指导方针下遇到瓶颈。

2011年,支付宝管理大会上,彭蕾高兴地告诉大家,支付宝已经成为全球在线支付第一名,2012年,支付宝管理大会上,开场放的是苹果的广告,彭蕾忧伤地告诉大家,苹果支付用半年时间成为了行业第一,我们被超越了。然而时隔不久,乔布斯去世,从此,苹果从支付宝的竞争对手栏里被划去,2013年,支付宝重新定位了对标者——消灭现金。

最了解你的人是敌人,支付宝对乔布斯的重视以及对库克的轻视,就是对实力最好的注解。在乔布斯眼里,苹果是信息时代的载体,手机仅仅是一个突破口;而在库克眼里,苹果就是一个卖手机的。人无远虑必有近忧,而在社会高速发展的今天,远虑看起来虚无缥缈,近忧却会瞬间从意想不到的角度杀来。诺基亚说他们没做错什么,然而苹果公司在乔布斯的可持续战略下,眼中的市场是人类的科技生活,而非仅仅一个好用的手机,结果就如同《三体》中的高维文明毁灭低维文明。

有没有可持续发展思维及支撑的格局与智慧,就是马云和李彦宏、乔布斯与库克的区别。我相信李彦宏在生活中也是一个充满善意、爱做慈善的人,库克也希望自己超越乔布斯、把苹果带向一个新高度。然而,可持续发展思维及其必要的格局与智慧,成为李库与马乔之间一道不可跨越的鸿沟。

马云带领下的阿里巴巴,可持续发展思维已经深入每个员工的思维模式:CEO们讲从来不看财务报表,淘宝的KPI是解决了多少就业,从基层到高层都信奉“做正确的事、而不仅仅是正确的做事”,阿里巴巴最新的目标则是为世界500强企业贡献400位领导者。李彦宏恰恰折戟在一味“正确地做事”,而没有认知到“做正确的事”这个简单思路上。

今天投资界、创业者、企业家都热衷于脸萌、神奇百货等这些快速发展而无后续延展的业务模式,造成整个商业界只提“创富”不提“创福”的浮躁现状,商学院们虽非首作俑者,但也难辞其咎。

其实,现有的CSR规范里,无论哪一条其实都不是道德绑架与道德约束,而是实实在在的可持续发展路径:对文化的关注、对气候的关注、对生态的关注、对弱势群体的关注、对科研的投入、对能源利用率的重视、对工作环境和员工状态的关注,这些都不是拿来“制衡”企业快速发展的,而是给企业可持续发展指出一个思考方向。参考这些路径,可以帮助管理者打开格局、增长智慧——至少能中规中矩、迷迷糊糊、半对不错地进入可持续发展道路。

图:笔者2012年规划的某企业的可持续发展内审规划大纲

可以看出,内部版本的CSR报告,更试图透过更多领域的生态扫描,从而挖掘出企业新的增长点,而非仅仅是应付差事的一个报告。同时,将可尽责任进行了二次细分,分为道德层面与超道德层面(公益),从而为企业的发展埋下更大伏笔。

虽然很多企业都有CSR部门,但CSR部门仅仅负责一些公益、报告一类的低端执行业务,真正的CRO往往用不同的职务来替代,如:党委书记、参谋长、秘书长、战略总监、独立董事、首席顾问等。在中国民企与国企中,CRO的地位两极分化严重,要么是“太上皇”、要么是“村长他爹”。可喜的是,大多数民营企业都已经进入了“可持续发展战略”的思考阶段。

例如,阿里巴巴的总参谋长曾鸣实质上就是阿里巴巴的CRO。他在扮演“马云的老师”的角色。阿里巴巴对外的(快速发展)口号是“让天下没有难做的生意”,深层的可持续战略则是“新商业文明”,是怎样通过信息技术给人类一个更好的未来。

尚和祥的首席顾问是徐永光老师,对外的口号是“有困难,找涓涓”,深层的可持续战略则是“让良心掌控资源”。

跨业竞争、混业经营是未来的主流商业模型,政府、商业、公益的打通,都是远在天边近在眼前的商业模型。但没有可持续发展思维及相应的格局与智慧,就只能看到所谓的“蓝海、风口、数据化决策”,而不知道怎样透过文化看经济、透过生态看生产、透过自然看社会,自然也就看不到未来。而这些内容,恰好是企业的可持续发展战略的精髓所在:即如何用好商业模型推动社会进步,并从中受益。

(未完待续)

(本文首发于《中国慈善家》)

作者简介:鲁达,《公益原理》作者。

编辑:Wind

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