【企业社会责任与可持续发展】| CSR & Sustainability
作者：鲁达，2018-09-09
快速发展讲机巧，可持续发展讲格局。
马云说：我公司曾经有一个总监在教团队“如何把梳子卖给和尚”，我立即把他开除了。阿里巴巴客户违规经营，马云就开除了卫哲和一批骨干。而百度各种无耻，李彦宏只是批评公关不作为，这就是差距！
商业不仅仅是“术”和“数”，更重要的是“道”与“法”。如果商学院教育出来的学员都是这种有才无德的“商业精英”，那对社会只会造成伤害。
可持续发展的价值就在于短期难以量化，但长期积累则望之可畏。这里介绍现阶段我国优秀企业CSR执行的三个普遍特征。
一、CSR不是一个部门，而是一个CRO
核心在于CRO的决策地位。可持续发展与快速发展分别属于CRO和CEO的工作职能，CEO与CRO的决策有同有异，董事会应根据企业发展的阶段与诉求（重要，或紧急）进行取舍。
这些“CRO”随着在公司内地位的不同，也扮演着不同的角色，如果将其与CEO的关系做一个列举，则有：CEO制约者、CEO辅助者、CEO补充者、CEO的否决者、CEO的领导者、CEO的指导者等。
图：决策点1、2，即长短期利益一致的业务；决策点3纯粹以短期效益为目标；决策点4立足于长远利益。
以阿里巴巴为例，淘宝、支付宝属于主体业务，诚信通、聚划算则属于过渡性业务、财务性业务（这一类业务中还包括一种特殊业务，即误导性业务，一般由竞争部门负责，目标是迷惑或骚扰对手，如：来往、支付宝朋友圈）；而阿里云、云OS则属于战略业务。从B2B到淘宝、再到支付宝，以及菜鸟，和未来的阿里云、云OS，马云的可持续发展策略及其清晰。正因为有了这样的业务布局，当诚信通销售为了完成业绩而出现帮助客户伪造文件的事件后，马云能够放弃业绩、甚至挥泪斩卫哲，阿里巴巴才能够在B2B整体疲软的年代从容退市。而阿里巴巴当年的对手慧聪网，早已因为整个市场的疲软而沦陷。
另一个反面教材是百度。百度的竞价排名干扰了用户正常搜索结果，作为一个知识平台却为经济效益不惜误导人民群众。国内评论界总是喜欢拿谷歌和百度作比较，说谷歌在实验无人机、实验XXX，而百度始终在完善竞价排名系统。其实，这恰好说明百度对缺乏持续发展策略，科研创新投入不足与对社会道德缺乏敬畏，导致百度前瞻和创新乏力，从而被主体业务、股东和利润绑架，成为了中国最缺德的知名企业。
马云说：未来的企业家一定首先是哲学家。确实，任何创新都不是仅仅依托技术与市场的，而是自然、社会、经济、政治、文化等各领域的综合效应。
2003年，笔者还是一个产经记者时，就最怕听到企业CEO谈“深耕、细化、深挖”这一类的所谓“新战略”。这些事应该是总监们去做的，CEO开始“涸泽而渔”，就意味着这个企业缺乏可持续发展战略。那一年，联想、诺基亚纷纷中招，在高速发展与深耕细作两个指导方针下遇到瓶颈。
2011年，支付宝管理大会上，彭蕾高兴地告诉大家，支付宝已经成为全球在线支付第一名，2012年，支付宝管理大会上，开场放的是苹果的广告，彭蕾忧伤地告诉大家，苹果支付用半年时间成为了行业第一，我们被超越了。然而时隔不久，乔布斯去世，从此，苹果从支付宝的竞争对手栏里被划去，2013年，支付宝重新定位了对标者——消灭现金。
最了解你的人是敌人，支付宝对乔布斯的重视以及对库克的轻视，就是对实力最好的注解。在乔布斯眼里，苹果是信息时代的载体，手机仅仅是一个突破口；而在库克眼里，苹果就是一个卖手机的。人无远虑必有近忧，而在社会高速发展的今天，远虑看起来虚无缥缈，近忧却会瞬间从意想不到的角度杀来。诺基亚说他们没做错什么，然而苹果公司在乔布斯的可持续战略下，眼中的市场是人类的科技生活，而非仅仅一个好用的手机，结果就如同《三体》中的高维文明毁灭低维文明。
有没有可持续发展思维及支撑的格局与智慧，就是马云和李彦宏、乔布斯与库克的区别。我相信李彦宏在生活中也是一个充满善意、爱做慈善的人，库克也希望自己超越乔布斯、把苹果带向一个新高度。然而，可持续发展思维及其必要的格局与智慧，成为李库与马乔之间一道不可跨越的鸿沟。
马云带领下的阿里巴巴，可持续发展思维已经深入每个员工的思维模式：CEO们讲从来不看财务报表，淘宝的KPI是解决了多少就业，从基层到高层都信奉“做正确的事、而不仅仅是正确的做事”，阿里巴巴最新的目标则是为世界500强企业贡献400位领导者。李彦宏恰恰折戟在一味“正确地做事”，而没有认知到“做正确的事”这个简单思路上。
今天投资界、创业者、企业家都热衷于脸萌、神奇百货等这些快速发展而无后续延展的业务模式，造成整个商业界只提“创富”不提“创福”的浮躁现状，商学院们虽非首作俑者，但也难辞其咎。
其实，现有的CSR规范里，无论哪一条其实都不是道德绑架与道德约束，而是实实在在的可持续发展路径：对文化的关注、对气候的关注、对生态的关注、对弱势群体的关注、对科研的投入、对能源利用率的重视、对工作环境和员工状态的关注，这些都不是拿来“制衡”企业快速发展的，而是给企业可持续发展指出一个思考方向。参考这些路径，可以帮助管理者打开格局、增长智慧——至少能中规中矩、迷迷糊糊、半对不错地进入可持续发展道路。
图：笔者2012年规划的某企业的可持续发展内审规划大纲
可以看出，内部版本的CSR报告，更试图透过更多领域的生态扫描，从而挖掘出企业新的增长点，而非仅仅是应付差事的一个报告。同时，将可尽责任进行了二次细分，分为道德层面与超道德层面（公益），从而为企业的发展埋下更大伏笔。
虽然很多企业都有CSR部门，但CSR部门仅仅负责一些公益、报告一类的低端执行业务，真正的CRO往往用不同的职务来替代，如：党委书记、参谋长、秘书长、战略总监、独立董事、首席顾问等。在中国民企与国企中，CRO的地位两极分化严重，要么是“太上皇”、要么是“村长他爹”。可喜的是，大多数民营企业都已经进入了“可持续发展战略”的思考阶段。
例如，阿里巴巴的总参谋长曾鸣实质上就是阿里巴巴的CRO。他在扮演“马云的老师”的角色。阿里巴巴对外的（快速发展）口号是“让天下没有难做的生意”，深层的可持续战略则是“新商业文明”，是怎样通过信息技术给人类一个更好的未来。
尚和祥的首席顾问是徐永光老师，对外的口号是“有困难，找涓涓”，深层的可持续战略则是“让良心掌控资源”。
跨业竞争、混业经营是未来的主流商业模型，政府、商业、公益的打通，都是远在天边近在眼前的商业模型。但没有可持续发展思维及相应的格局与智慧，就只能看到所谓的“蓝海、风口、数据化决策”，而不知道怎样透过文化看经济、透过生态看生产、透过自然看社会，自然也就看不到未来。而这些内容，恰好是企业的可持续发展战略的精髓所在：即如何用好商业模型推动社会进步，并从中受益。
（未完待续）
（本文首发于《中国慈善家》）
作者简介：鲁达，《公益原理》作者。
编辑：Wind
