大医至爱：张兴儒的公益哲学（三）

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独立媒体人（Jointing.Media）一白, 上海报道 2010-12-16

无为而治，“无组织，有纪律”

“我们不成立基金会。一旦成立基金会需要专人去管理运作，无形中增加成本，消耗了很多社会资源……我们全是业余的（时间贡献光明行），没有任何人是专职的。而且几个核心成员全部都是不固定的。一次活动结束了，就到此为止（集体决策明年还做不做）。我们’无组织，有纪律’——无任何组织，没有任何约束。”

——张兴儒

2006年第一期的光明行由张兴儒、杨永晓、净莲女士和许琰发起，不少人泪洒佐钦。张兴儒说，当时队员们在雪地里遇见一个年幼的孩子，鞋子破的没法穿了，脚趾头都被冻烂了。问他为什么不换双好的鞋。孩子说“没钱买”。那是大家第一次到新疆。去的队员几乎没有一个不流眼泪的。

亲眼所见的藏区同胞艰苦的生存境况让光明行的队员心痛。病人们重见光明后的喜悦和新生后的希望，让光明行的队员们看到自己行动的意义。

但光靠感性成不了事。

不做基金会，松而不散

佐钦之行后，光明行队员做了总结和反思，正式考虑把光明行长期做下去，并做了四站计划：天山脚下、革命老区、蒙古草原和云南边陲。于是有了2008年的“新疆青河光明行”、2009年的“甘南光明行”和2010年的“草原光明行”。回顾当初的计划即将完成，于是爱心光明行将又计划了后面接下来的六站。

既然要将光明行当做一项长期的工作来做，为何不成立专项基金会呢？张兴儒说，“我们不成立基金会。一旦成立基金会需要专人去管理运作。无形中增加成本，消耗了很多社会资源。有人统计过，捐10元，最后用到目标群（受益人）身上可能只有3~5元之间，一半资金在环节中磨损了。我们想更便捷的操作，拿到资金直接运作，不经过更多的环节。”

“我们全是业余的（时间贡献光明行），没有任何人是专职的。而且几个核心成员全部都是不固定的。一次活动结束了，就到此为止（集体决策明年还做不做）”，张兴儒说。

“我挺信任光明行的。它的运作非常透明，且每个人都能很清楚的看到自己在整个行动中的位置和价值”，参与过光明行的博士伦公司的经理刘涛如是说。

光明行无有形的组织实体，行动上却制度严明，有章法可依。采取“先预算后决算”的方式管理项目。在每次行动前设定行动目标（做多少例白内障手术），据此做预算，再募款。行动结束后做清算，公布费用清单给参与各方。先有项目后筹措资金，量出为入。

谁来管钱？面对这个敏感问题，张兴儒毫不避讳的说：“我是主要的组织者，所以钱的管理必须是与我无关联的人。”据了解，去年的光明行由上海某企业的志愿者曲飞管钱，其所服务的企业是当期的光明行捐助者之一。上海审计局的某位副局长自费随行今年的光明行，以“督办”光明行财务上的公开透明。

做慈善和公益，专业化同样重要。专业能保证行动的效果，这与其核心成员的管理能力相关。光明行的“制度严明”主要体现在民主决策和人员的选拔分工上；“运作透明”则体现在筹款和资金物资使用方面，操作和决策分离。监督机制起到重要作用。

按张兴儒的说法，“我们‘无组织，有纪律’——无任何组织形式，没有任何约束。”

管项目，先管人

每年春节后光明行会意念上启动项目筹备，在二三月份定下当年光明行的出发时间。光明行一般先敲定时间相对固定的医务志愿者，后敲定企业志愿者。由于企业志愿者时间变数大，名单会一直磨合到启程前半个月才能敲定。一旦确定就不会更改，但对每个岗位还是会安排替补队员。

光明行每年挑选队员的原则是新老搭配“对半开”。老队员熟悉环境和工作流程，能带新队员，保证医疗上的精确度。“（以前）规模小，每个环节都可以去管。而（现在）规模大了，就不可能每个环节都管。而且队伍更新后才能持久。人的激情是有限的，得让更多的人有机会表达爱心”，张兴儒说。

申请参加光明行的医生非常多，但光明行有自己的选择标准。“（我们选人）要对这个医生完全了解，不然边际成本会很高。（如果）你不了解他的手术技术，让他做医生还是做志愿者还是助手？如果他名气很高但实际能力很差，出了问题谁来负责？”张兴儒作为光明行的船长，还会根据项目调配队员搭配，比如新老队员的比例、队员的行业背景和各自可及的资源。

2008年光明行的医疗器械运输出现困难，张兴儒琢磨着：“下次光明行一定找来一个航空公司背景的队员来”。2009年，东航的志愿者叶圣兰出现在了光明行的队伍里。他主张扩大队员的行业范围，让各行各业的人参与进来。

根据历届数据，张兴儒还统计分析得出最经济和最安全的队伍结构：医生和志愿者的队伍控制在45人以内。

如今光明行外围有200多名备选的志愿者。

质量管控，培训+后备

光明行的每个岗位都有岗位描述。结合个人意向、专长，志愿者被分到不同工作组，临出征前安排专项培训，定岗定责。“志愿者一定要培训。这些平时在企业或者单位身居高位的志愿者在光明行中去做的是非常基层的工作，比如只是搀扶病人，帮助医生准备手术等”，张兴儒说。

北京大学的胡大源教授在2009年的光明行里担任志愿者，给病人发眼药水。2010年他被“升格”到病房，负责病人术前眼部清洁；新希望集团董事长刘永好之女刘畅在2010的光明行里负责搀扶病人。

志愿者们在整个行动中配合医生负责病人登记、检查视力、安排病人、消毒、拆纱布、发放药品等医护辅助性工作。这些工作不需要太长时间培训就能达到标准。组织协调工作则相对需要更多的管理技巧。张兴儒的做法是一旦定岗就完全授权，随时督导、跟踪进展、准备后备方案。

“我们每年搬过去的设备（价值）有几百万，比如，借过去的设备，但借的设备出了问题。关键岗位上都有一个后备的方案。”

“时间节点，物资集结，（各项工作）时间上要打提前量，预留一个空间。但需要补救的事情很少，他们（光明行的成员）这样的人本身的责任心就很强，执行力很强。”

平日里身居高位的企业高管和决策者们习惯了做指挥者，而在光明行里，难免会发表自身的意见，更何况企业还捐了钱，是“金主”。张兴儒说，刚开始的确是有此类现象，但随后大家在话语权上形成共识：企业志愿者发挥他们的优势，仅就项目运作提出建议和管理经验，专业上的事则由医生说了算。

虽然医生和企业志愿者各司其职，在整体行动方向上却是集体决策。每次光明行结束后，当期的成员都会开总结会谈体会、谈感受，批评、表扬、建议轮番上阵。主旨则是“下一站做吗？准备在哪里做？”会议的结果都是“继续前行”。于是大家画个圈，确定大概的方向，在具体运作中再确定细节。

“爱心光明行不是个人的事情，是一个集体的事情。团队沟通与融合并非易事，我要去包容他人”，张兴儒说，他一直想消减其个人对组织的影响力。