可持续商业新范式的方法论：从“1”到“6”的结构化系统性设计（下）

作者：吕建中，2022-12-07

那些长期表现优异的公司都在其运营中建立了与经济目的同样重要的社会目的。

可持续商业战略思维的顶层设计

在系统地理解为什么企业要向可持续商业转型升级的底层逻辑之后，制定企业可持续商业战略的顶层设计路径就显得格外清晰了，这一路径在企业宗旨引领下，企业经营方针指导下，包含了企业四要素、战略分析六维度和战略制定与实施的五环节三大内容，也对企业建立起适应于贯彻执行可持续商业战略的六大领导力提出了新的要求。本章节具体阐述这些内容的基本操作方法。

一、顶层设计中的“4”：企业四要素

由于企业所处的发展阶段不同、所在的行业不同、所经营的领域不同，企业所面临的社会和环境问题的侧重点有所区别。

这些区别，可以通过对利益相关方诉求的分析和实质性议题的识别来确立下来。企业可以通过自身的四个关键要素来对接这些侧重点。这四个要素是：企业的核心价值、所经营的主打领域、所具备的关键技能、所拥有的综合资源。

企业的核心价值。任何一家企业希望能够商业向善，它都有企业宗旨、愿景或使命，都有一个长期的诉求。这个长期的诉求，实际上就是区别于其它的企业，存在于社会上并且不断发展的所追求的核心价值。这一点应该作为指导企业长期瞄准可持续发展和对社会、环境作出有益贡献的基础。

企业的主打领域。它是指企业产品、市场、解决方案所覆盖的价值创造区间，比如化工产品、或汽车配件、或建筑施工、或食品加工、或通讯服务、或电商平台等。不同的主打领域有各自领域相对应的社会和环境的挑战，企业用主打领域作为甄别与自己经营活动、增长与发展相关联的那些社会和环境问题的参考坐标。

企业的关键技能。每个企业都有其经营多年而积累下来的关键技能，如果能将这些技能（比如信息和智能应用开发公司，它在大数据平台的云计算上、数字化应用上有显著优势；机械制造业，它在大型装备上、精益化运营和流程管理上有优势）发挥在解决那些与企业经营活动、增长与发展相关联的社会和环境问题上，就有机会创造经济-社会-环境多重效益，并为企业自身发展和社会进步带来更大规模或更有价值的向善效应。

企业的综合资源。企业拥有各种各样的资源（比如财务资源，人力资源、技术、知识资源、设备和工具资源、社会网络资源等）。这些资源可以被企业调动起来，作为它在商业向善活动中的投入或重要支撑。

我们把企业的核心价值、企业的主要经营领域特征、企业所具备的关键技能以及它能够综合调用的资源放在一起，用这四种要素与企业在社会和生态环境中的问题和挑战，做相关性对照，找到那些最相关、最适合企业发挥作用的选项，让企业四要素都能够精准地对接上，让它创造最大的企业价值和社会价值。

二、顶层设计中的“5”：企业可持续商业战略五环节

从可持续商业战略设计到实施到结果，共有五个工作环节，构成一个系统的、整体性、动态性闭环，这五个环节是：入口环节、过程环节、价值环节、披露环节、调整环节。

在入口环节需要追问：我们的企业在促进自身增长与发展的同时，在促进社会进步和环境和谐中究竟扮演什么角色、发挥什么作用、创造什么价值？将价值创造（企业价值和社会价值）前置到战略设计入口端。

通常，需要建立起企业经营所涉及到的经济社会环境治理方针，并完成利益相关方分析、实质性议题识别的流程，以确保入口环节完整地纳入了经“企业四要素”对接的那些社会和环境重要议题以及创新的机遇和挑战、那些关乎企业增长与发展的关键因素；融入全价值链和全生命周期、融入流程责任管理体系。

在过程环节除了确立战略方向、目标、对标、路径图、计划及管理体系等框架之外，还需要将战略进行解码以便于落地、执行、跟踪结果和相应的文化及能力建设。

战略解码常常通过可视化的方式，将企业的可持续商业战略（转型和升级战略）转化为全员可理解、可执行的行为过程。用集体研讨的形式，对企业转型的远景目标和战略举措达成共识，以员工能够理解的形式清晰地描述出来，同时将相应的具体行动计划逐层分解责任到业务单元、职能部门、生产线、作业环节、一线员工和管理系统当中，并在执行的过程中根据对标系统进行反复的对照、质询和提升的过程。

价值环节的目的在于对产出（经济社会环境效益、多重利益相关方价值、影响力、声誉等）有明确、客观、透明、公正的定性、定量、可视价值衡量。

在这个环节上，预先根据价值前置和对标系统，设置基于国际、国内、行业、企业的对标标准，并将围绕着这些标准所达成的绩效和投入的各项努力进行追踪、衡量、信息整合，为下一个披露环节做好常态化、规范性的准备。

披露环节指的是不仅仅要发布ESG报告、或可持续发展报告、或企业社会责任报告，还需要建立起与利益相关方常态化的沟通机制，并纳入到企业的风险管理系统、战略决策系统，以便于动态性地及时调整和敏捷性地反应；还需要将企业话语体系、叙事主题和传播策略整合起来，为传播可持续商业实践的理念和进展搭建好系统传播架构；还需要对第三方独立评估考核、评级签证做好前瞻性战略管理。

战略实施是一个动态的管理闭环，因此需要建立反馈调节机制，PDCA是一个很好的方法。

三、顶层设计中的“6”：六维度“宝石图谱”模型

为使得企业的公司治理、战略决策、运营管理、增长与发展以及与多重利益相关方沟通的系统性工作能够得到整体性、系统性、动态性的全局考量和具体甄别，我建议使用下图中的“六维度宝石图谱”，这也是在长期地实践中探索、实验、提炼和完善出来的一个实用方法。

它在帮助很多企业转型提升的过程中，得到了富有成效地验证。这六个维度是：社会痛点、市场需求、行业短板、应用场景、价值衡量以及商业模式。

宝石图谱从六个方面全方位、结构化地考量企业的可持续商业策略、可持续商业项目（包括低碳、ESG、社会责任、共享价值或可持续社会价值等各种类型）的创立过程、可行性分析、执行步骤以及结果达成和价值创造的各个相关的关键因素和环节、各个重要的利益相关方和合作方。

我们用这样一个“宝石图谱”模型来整体性、系统性、动态性地考量企业的可持续战略设计规划和价值创造活动，放在一个全利益相关方、全价值链、全生命周期、全方位合作的生态中来考量。

社会痛点：扫描那些对社会和环境产生负面足迹的亟待解决的问题，比如高污染、高耗能、碳足迹、供应量、产业转型中的内部外部障碍、安全隐患、社会不平等，这些利益相关方诉求强烈的现象。

市场需求：社会痛点不直接等于市场需求。通过对痛点的聚焦，将应对挑战转化为市场机遇是这一步要做的工作。需要进行进一步的动态需求分析、规模分析、量化分析、限制因素分析等工作，将“痛点”翻译成“需求”。在分析需求时，将经济、环境、社会多重角度考虑进来，如涉及到政策驱动、合规要求、利益相关方诉求等。

行业短板：审视行业现状，对现行方法进行存量评估，对新型方案进行增量可行性分析，对填补行业短板的创新技术或模式进行技术经济分析、现实性检验分析。在填补空白之后，进一步将增量方案升级到行业规范和标准。

应用场景：这是在开发可持续商业的新型解决方案（包括产品、技术、创新、模式、生态的多种选择）之前最有价值的工作之一。

采用情景规划的方法可以帮助我们对新概念进行接近实际场景的推演，从而避免局限于只聚焦产品或技术本身，而忽略新方案在使用中可能出现的问题和价值实现的过程，这些问题和过程往往会引入多重利益相关方（终端消费者、客户或上下游供应链、生态合作伙伴、政策和监管部门、社区和环境等）的参与和互动，这一参与行为对问题解决和价值最终实现有直接作用，也影响新方案的完善和调整，甚至可以决定新方案在实际应用中的成败。场景规划还有助于在引入可持续循环设计时，探索从源头到闭环的多种可能性、多条路径和多维价值。

经营模式：衡量可持续商业的一个重要尺度，在于商业活动在向善的同时能够自身可持续，形成赢利和向善的同向平衡。这就需要在充分考量利益相关方诉求和锁定与企业四要素相匹配的实质议题同时，能够从市场需求出发，提供好的产品和服务，这也是商业与公益的共同点。

好的可持续商业方案应当是创新的、共益的、可以市场化的。从经营模式的价值创造绩效来看，传统商业聚焦于经济影响力，力图实现市场逻辑导向下的经济价值最大化，表现为“高经济影响力—低社会环境影响力”的价值创造绩效框架。

新型的可持续性商业经营活动，采用积极主动的多利益相关方管理，寻求同时实现企业经济目标和可持续发展目标的商业解决方案，有效减少商业活动对环境和社会的负面/有害影响，增进商业模式的社会价值创造，属于“高经济影响—高社会环境影响”的经营模式。

这样一来，也就意味着经营活动从以往的以“高经济影响 – 低社会环境影响绩效框架”衡量体系向新型的“高经济影响 – 高社会环境影响”的可持续商业模式转型。与此相适应的经营模式的开发，是促成创新方案带来可持续的企业和社会价值的保障。

价值衡量：在这个维度上，用社会效益、环境效益、经济效益三重考量构建起综合的评估体系，细化到财务和非财务、市场和非市场、增长和发展、技术和创新、组织能力、生态建设等多元矩阵的各个矢量当中。例如在双碳解决方案中，细化到碳因子、碳足迹、碳范畴、碳资产等多个方面。

我们从以上六个维度上分析和判断企业在可持续商业战略思维过程中，是否与社会进步和环境和谐同向、同频、同步；是否抓住了切合社会环境需求的真正问题，是否找到了将企业四要素对接并应用在解决这一问题的方向和途径；是否可以通过精准并有实效的解决方案和实施达到让企业宗旨“变现”，即在创造企业价值的同时，创造社会价值；在解决社会环境问题的同时，提升企业的可持续性竞争力；在推动企业增长和发展的同时，引领行业和社会可持续发展。

为使得可持续商业战略在企业中贯彻执行，还需建立和完善与之相应的可持续商业领导力（“六力模型”，包括可持续商业战略思维决策力、引领向可持续变革的能力、系统整合协作网络化执行力、可持续商业话语体系和沟通力，以及风险管控和危机应对能力、跨界融合社会合作的创新能力），以此领导企业的转型升级。

四、六维宝石图谱在实际中的应用

一家中型民营企业的战略转型：受市场格局变化的冲击，以及绿色能源低碳发展态势的影响，山东一家热能交换设备制造民营企业正处在重大转型升级的当口。

年轻的企业领导人、二代接班人带领着他的团队，重新审视企业增长与发展的战略选择。采用“从1到6“的可持续商业战略思维方式，企业管理层认真学习了可持续商业的底层逻辑，开始对以往的只重产品、销售、利润的思维方式，深究企业的宗旨和与社会发展相同步、相结合的新的经营策略，把企业的发展方向定位在用绿色能源造福社会的方向上。

在认真分析了“企业四要素“之后，找到了从原有单纯的卖产品向社会提供绿色、节能、高效的热能解决方案的发展路径，也在此当中打开了新的市场空间。

用”社会痛点、市场需求、行业短板、应用场景、经营模式、价值衡量“六个维度全面规划企业新的绿色热能供给方案，以整体解决方案带动产品升级、服务升级、应用升级，企业的经营管理水平和核心竞争力得到了显著提升，同时赢得了社会口碑，成长为山东省优质企业。

一家大型国企集团公司（含上市公司）的双碳项目规划：集团公司是一家为全球市场服务的多元化跨国产业集团，在物流装备供应领域处于世界领先地位，提供高品质与可信赖的设备和服务。

集团高度重视ESG和双碳策略，将可持续发展作为企业的经营方针。为使得可持续商业得以落地、生根、开花、结果，集团还专门设立了可持续发展委员会，统领可持续商业战略和ESG实施工作。

集团领导特别强调，ESG和双碳等可持续商业策略要专注于那些“社会有痛点，市场有需求、行业有短板“的重大议题，精准地抓住机遇，主动地应对挑战，在实现更高水平的ESG表现、双碳解决方案的同时，提升企业的竞争力和可持续发展能力建设。

集团下属的多个业务板块提出了有关ESG、双碳的战略拓展项目，涉及运输、建筑、绿色能源、数字智能等多个应用领域。集团可持续发展委员会召集专门项目研讨会，聘请内外部专家一同对这些领域中的创新方案进行甄别。

在这一分析研究和随后的项目设计完善过程中，依据集团领导所指引的“社会有痛点，市场有需求、行业有短板“方针，进一步将战略决策深化到”六维宝石图谱“的战略思维框架之中，对每一个项目，都从这六个维度上仔细斟酌，找出了设计中存在的薄弱环节，比如有的项目缺乏“应用场景”的考量，有的项目在“价值衡量”上尚存短板，有的项目没有进行深入的“经营模式”考量，在大多数项目上缺乏系统性、整体性、动态性和生态化的发展考量。

利用“从1到6”方法学，特别是采用“六维宝石图谱”的分析方法，发现了之前未曾考虑到的利益相关方互动场景、价值创造的亮点、商业运用模式的疏通，并且还让管理层在深刻理解和运用可持续商业战略思维方面获得了重要提升，为未来推进集团和各个业务板块的可持续商业实践打下了科学和系统的基础。

集团高度认可这一可持续商业战略思维方法学的实用性和有效性，正组织安排业务板块进行深入的学习，以此持续性指导增长与发展的战略性问题。